Las ventajas de un enfoque empresarial “como servicio” para los CFO del sector del cuidado de la salud

Los CFO son plenamente conscientes de que las grandes inversiones en tecnología consumen gran parte de su presupuesto de capital y de los recursos del personal. Los sistemas tecnológicos relacionados con la seguridad de los pacientes y el cuidado de la salud, como la monitorización de pacientes, pueden implicar costos de miles de millones de dólares para las actualizaciones que mantengan la conectividad, la integración, la capacitación y el mantenimiento mediante actualizaciones, lo que incrementa el costo total de propiedad (TCO).

Incluso si los sistemas de salud cuentan con recursos de capital, estas compras de sistemas no siempre han dado los resultados de mejora deseados, lo que dificulta justificar el valor de la inversión o cambiar el rumbo. Para los CFO, esto puede crear un ciclo rígido y poco productivo de intentar conservar el capital de trabajo mientras se mantiene una tecnología que no se ajusta a los indicadores de éxito en el cuidado de la salud clínico ni ofrece flexibilidad para adaptarse a las demandas organizativas.

Al considerar la decisión sobre la relación costo-beneficio, los CFO a menudo carecen de datos de uso sobre los sistemas instalados, lo que dificulta entender exactamente por qué están pagando, qué valor aporta o qué utiliza el personal (y en muchos casos, qué no utiliza). Además, los CFO no siempre disponen de la experiencia o los recursos para analizar a fondo la causa raíz de los problemas de rendimiento o identificar oportunidades de mejora continua.

Convencionalmente, los CFO no disponían de muchas herramientas financieras para resolver este dilema. Aquí es donde las alianzas estratégicas que ofrecen nuevos modelos de negocio pueden ayudar. En la actualidad, los CFO evalúan activamente cómo el cambio a un enfoque aaS de “acceso en lugar de la propiedad” protege el capital, aumenta la agilidad y respalda las prioridades estratégicas, sin dejar de mantener una gestión financiera responsable.

Un beneficio clave de un enfoque como servicio para los CFO es la flexibilidad financiera. Al cambiar los gastos de capital (CapEx) típicos por gastos operativos (OpEx), los CFO pueden optimizar el capital de trabajo. Esto les permite adaptarse con mayor facilidad a los cambios en las necesidades de la organización, lo que facilita la gestión de la rentabilidad al tiempo que mejora el desempeño clínico u operativo. Por ejemplo, una solución de monitorización de pacientes como servicio puede ayudar a impulsar mejoras en las tasas de utilización de dispositivos y la uniformidad de los flujos de trabajo en distintas unidades, lo que puede contribuir a una mayor productividad, mejor cuidado del paciente, menor costo y mayor rendimiento.

Con un enfoque de modelo como servicio, los CFO ya no necesitan considerar cómo financiar el costo inicial significativo de un sistema clínico como gasto de capital. En lugar de eso, tienen un monto mensual predecible que pagar como gasto operativo, fuertemente vinculado a sus ingresos. Esto incrementa la liquidez, permitiendo que los CFO destinen estratégicamente capital para adquirir nuevo equipo o establecer un nuevo departamento que pueda aumentar las oportunidades de generación de ingresos para su sistema de salud.

Un modelo aaS también reduce el aspecto de gestión operativa de los sistemas, evitando una demanda significativa de recursos humanos. Con un modelo como servicio, un proveedor de tecnología de la salud garantiza que los sistemas funcionen correctamente y que el personal se mantenga actualizado en cuanto al uso de la tecnología como parte de los compromisos contractuales. Esto también reduce la carga continua que enfrentan los departamentos internos de soporte para implementar nuevos componentes del sistema o mantener la compatibilidad, la capacitación y las actualizaciones.

El Dr. David Zambrana, vicepresidente ejecutivo y director de Operaciones de Jackson Health System, explica: “El costo de la monitorización como servicio es parte de nuestro presupuesto operativo. Esto nos permite estabilizar el flujo de efectivo, redirigiendo los fondos de capital hacia actividades que generen más ingresos. Por ejemplo, una inversión de capital de USD 40 millones podría redirigirse a un examen de RM, una tomografía computarizada, un sistema quirúrgico robótico u otro equipo que pueda generar ingresos adicionales”.

Además, a medida que la tecnología esencial para el cuidado de la salud (como un sistema de monitorización de pacientes) se acerque al final de su vida útil y se lancen nuevas versiones de software con mejoras clínicamente relevantes, los CFO enfrentarán costos significativos de actualización y desafíos de compatibilidad que aún no hayan contemplado en el presupuesto. Un modelo aaS para la monitorización de pacientes y sistemas similares puede mitigar la carga financiera excesiva que enfrentarán los CFO y optimizar el balance entre recursos de CapEx y OpEx. Invierte de forma más estratégica y obtiene visibilidad de los datos. Otro beneficio de un enfoque de modelo como servicio es que habilita a los CFO a ser más estratégicos respecto a las inversiones que realizan, y a quién eligen como socio, en lo que respecta a sistemas tecnológicos empresariales.

Otro beneficio de un enfoque de modelo como servicio es que habilita a los CFO a ser más estratégicos respecto a las inversiones que realizan, y a quién eligen como socio, en lo que respecta a sistemas tecnológicos empresariales. Por diseño, un acuerdo completo como servicio proporciona más información sobre el valor que se aporta a un sistema de salud al vincular cómo utiliza la tecnología el personal y cómo impacta en la calidad del cuidado del paciente. Por el contrario, con la tecnología autogestionada, a menudo ni siquiera se recopilan métricas valiosas y mucho menos se monitorizan o analizan para identificar patrones e interdependencias que puedan afectar la eficacia o la rentabilidad.

Sin información basada en datos, resulta difícil que los CFO tomen decisiones fundamentadas sobre inversiones estratégicas. Por ejemplo, los CFO pueden evaluar los datos del monitor de telemetría en relación con las métricas de duración de la estancia que se vinculan a las tasas de ocupación y los ingresos. Si un sistema de salud no puede reducir de manera segura la duración de la estancia, la imposibilidad de admitir nuevos pacientes podría afectar las oportunidades de ingresos. Sin la información y el análisis de los datos (sobre por qué ocurre esto), la variabilidad y las causas raíz de los problemas a nivel micro (como los niveles de gravedad de los pacientes en relación con las tasas de ocupación) pasan inadvertidas y terminan convirtiéndose en problemas a nivel macro (como el reembolso asociado a la duración de la estancia o el crecimiento de los ingresos).

Los CFO pueden analizar estos datos por su cuenta, pero es un proceso que requiere mucho tiempo, recursos y costos. Cuando los sistemas de salud adoptan un enfoque de modelo como servicio para sus sistemas, el socio tecnológico, en lugar de su propio personal interno, es quien analiza todos estos datos. Además, un socio puede comparar datos entre distintos clientes para aportar conocimientos adicionales y experiencia en buenas prácticas sobre cómo un sistema de salud puede optimizar el uso de sus sistemas. De este modo, resulta más fácil convertir esa información en acciones concretas, lo que puede aumentar el valor que el sistema de salud obtiene de la inversión realizada.

Con frecuencia, los sistemas de salud no tienen visibilidad de todos los costos que conforman el verdadero TCO de su situación actual. Como resultado, algunos CFO expresan su preocupación de que un modelo de tecnología como servicio con una estructura de pago por uso pueda ser demasiado volátil y generar otro tipo de costos imprevistos, especialmente porque las unidades de medida, como el volumen de pacientes, también pueden ser impredecibles. Sin embargo, cuando los CFO cuentan con una mayor visibilidad gracias a un enfoque aaS, pueden analizar datos históricos de su propio sistema de salud, identificar tendencias de variabilidad y prever las necesidades futuras del sistema para minimizar el riesgo de posibles aumentos de costos. Además, al vincular la tarifa de uso o suscripción de un modelo como servicio a una unidad económica de medida, como el reembolso por paciente, los costos y los ingresos quedan directamente correlacionados. La mayoría de los modelos aaS ofrecen un margen de variabilidad del 80 % al 120 %, lo que permite gestionar el riesgo para ambas partes del contrato. Si bien el TCO de un modelo como servicio puede parecer superior al de una compra de capital con financiamiento y servicios de mantenimiento, su potencial de generación de valor a largo plazo durante toda la vigencia del acuerdo es mucho mayor, ya que puede crear un círculo virtuoso de creación de valor.

Renunciar a la propiedad física de los activos que componen el sistema tecnológico puede ser otra fuente de preocupación para los CFO, especialmente si necesitan destinar una parte del presupuesto de capital para fines presupuestarios. Existen modelos híbridos aaS en los que los CFO pueden conservar la propiedad del hardware y, al mismo tiempo, beneficiarse de la tarifa de OpEx y los servicios de socios, con la posibilidad de transferir completamente la propiedad con el tiempo y obtener todos los beneficios del modelo aaS. Esta estructura híbrida de propiedad y tarifas permite a los CFO mantener sus preferencias en materia de depreciación de activos y, al mismo tiempo, invertir en un modelo aaS para análisis de datos, mejora clínica y gestión tecnológica que se alinee mejor con sus objetivos de desempeño.

Según la Encuesta de 2021 de Deloitte a CFO del cuidado de la salud en EE. UU. [1], el 77 % de los líderes financieros afirmó que estaba ampliando el alcance de la función financiera convencional para participar en la toma de decisiones organizacionales con el fin de impulsar el crecimiento del negocio. Un beneficio importante de adoptar un enfoque de tecnología como servicio es que mejora no solo aquello que los CFO pueden medir de forma directa (como una mejor utilización de las camas, la disponibilidad y capacitación del personal y los principales indicadores clave de desempeño [KPI]), sino que también genera efectos positivos en otras áreas menos visibles (como la estandarización de los flujos de trabajo, una menor utilización de medicamentos, mejores resultados para los pacientes y mejoras en KPI secundarios).

Los modelos como servicio también pueden potenciar beneficios intangibles relacionados con la experiencia del personal y los resultados en los pacientes al favorecer la adopción de la tecnología y la mejora continua. Cuando los CFO adoptan un enfoque como servicio con un proveedor que actúa como socio estratégico, pueden obtener un valor más integral y sostenido de sus inversiones en sistemas tecnológicos como parte de la prestación de la atención clínica, al tiempo que logran mayores economías de escala en toda la organización. En última instancia, cuando los CFO dejan de centrarse en la negociación financiera (el precio más bajo) y se enfocan en la creación de valor (impulsar la optimización y la transformación), comprenden que un enfoque como servicio puede ser una alternativa financieramente más conveniente para los sistemas tecnológicos, en lugar de asumir ellos mismos la carga de la propiedad y la responsabilidad.

Los nuevos modelos de negocio como servicio con socios permiten a los CFO optimizar el capital de trabajo, prever el gasto con mayor precisión y en estrecha relación con sus ingresos, y garantizar que las decisiones de inversión financiera estén alineadas tanto con los KPI clínicos como con el desempeño operativo y el éxito del negocio. Esto puede habilitar una mayor productividad del “ciclo virtuoso de creación de valor” y empoderar a los CFO para desempeñar un rol más estratégico e impactante en el logro de las métricas que más importan en su organización de cuidado de la salud.